二三线城市的教育机构如何做大?近几年的校外培训市场，风起云涌，发展迅速，一线城市机构间的竞争已是一片血海。在新政策、整体经济下滑、新技术手段以及全国性教育品牌下沉的综合因素影响下，目前中国最大的培训市场二三线城市也开始硝烟弥漫，进入新的洗牌期。
当前在二三线城市做的好的当地品牌比例都很小，时间在10年以上，人数在1000人(3个分校以内)以上的机构比例不到5%。
二三线城市优秀培训机构成功的因素
1、成立时间较长，赶上了趋势;
2、开办者懂教学或懂管理;
3、有较高的教学质量和服务质量，形成了口碑;
4、在营销上有好的方法，甚至是同当地的公立学校有业务关联。
大多数机构做不大的原因
创办者缺乏战略意识
没有清晰的发展路线，各方面准备不够，造成发展受阻;同时，“温水煮青蛙”，刚开始比较顺利，但对趋势的预测不够，形势变了，没有相应的对策，这是很多刚开始发展较好，现在受阻的培训机构存在的主要问题。
没有明确的盈利模式
经营者因为没有经过系统的培训，不清楚培训机构的盈利之道，凭着感觉做，往往存在多处“木桶短板”，道路越走越窄。
如：人力资源开发、教学质量管理、创造超值服务、市场营销等方面做的都不到位，所以制约着培训机构的后续发展。
没有打造出核心竞争力
大多数三线培训机构发展到现在都缺乏自己的特色和绝活，存在普遍的同质化。有些机构曾经加盟某些一、二线的机构，但因为培训和创新不够，原有特色很快被周边机构模仿;有些机构靠使用一些教材提供商提供的教材和教学模式，也缺乏自己的特色。并且，大多数机构缺乏“修炼内核”的意识，只注重表面的发展，造成基础不牢，后续发展乏力。
人资开发成为制约瓶颈
经营企业就是经营人，经营人包括经营自己和经营团队，培训机构的创办者只有先经营好自己，再经营好团队，才能获得长远的发展。但通过市场调查和接触，发现绝大多数创办者或校长都不是在教学、管理、市场等方面有特长的专家，更没有人力资源开发的能力，选、用、育、留、出一样不行，因此，发展不起来很难。
二三线培训机构面临着严峻考验
作为二三线城市培训的最大项目——艺术培训，已经相对饱和，市场充分开发，学员数量增长变缓，但培训机构仍在不断产生，加之一、二线城市培训机构的进攻和公立学校老师的全面介入，还有大量找独立教师的蚕食，没有口碑和品牌的机构将被逐出市场;
同时，二三线城市培训机构还被招不到优秀教师、工资和房租调增、经济形势萎靡情况下涨学费困难等多重困难围剿，压力空前。
危机中的生存之道
最根本的解决就是要先修炼培训机构的创办者
培训机构想办好，必须是专家办学，可以是管理专家、可以是教育专家、可以是营销专家，也可以是资源整合专家，如果哪一个都不是，想发展下去就特别难。所以，作为教育培训机构的创办者要避免浮躁心态，不断学习，提升自己的经营管理能力，解决短板问题，学校自然会做大。
对标优秀教育企业，提升经营能力
三线城市培训机构的创办者想发展就必须进行战略研究，明确定位，清晰架构。要做到以终为始，把每一项工作都扎实开展，每天都为未来进行准备。培训机构的发展绝不仅仅是上课，教师的管理、课程的开发、服务的优化、市场的拓展、质量的评价，每项工作都决定着机构的发展。所以要向一二线成功的培训机构学习，认真落地，形成自己的经营之道。
打造自己的核心竞争力
永远向顾客提供远超竞争对手的产品和服务是制胜的法宝。要在大家都在做的业务上比竞争对手做的更精、更细、更快、更符合顾客的需求，不管什么竞争对手来了，都不会害怕，因为外来的机构“水土不服”，会给我们留出喘息机会，关键是自己要把优秀和卓越变成一种习惯。
和一二线的优秀机构联姻，竞争不过就合作
通过和一二线培训机构的合作，学习成功之道，借势发展。关键是要提升创办者和团队的学习能力、执行能力。
扩展或延伸新业务
找到具有未来趋势的，并且和原先培训有联系的教育项目进行扩展和延伸，不失为当前的一个选择。在新业务的拓展中不断完善战略、管理、营销、团队建设、核心竞争力打造，再造一个具有活力的新的培训机构。
目前，在全国范围内针对三线机构开展的各类培训课程十分火爆，但多数的举办者不了解三线城市的特点，课程只能起到“打鸡血”的作用，可能短期有效，但却治标不治本，对参与学习机构的促进作用不甚明显。
校长必读：谁可用谁不可用，这三种人才，你要看好了!
用人的艺术是学校永远值得研究的课题和学问。学校是人创造的，财富也是人创造的，人是一切职业的成功前提和根本，而人才资源更是学校的财富。在竞争日趋激烈的今天，如何充分地用人是当今管理者成败之关键，也是学校发展兴衰的关键。
1、利用的人
A、授予的职权十分有限，不会影响大局;
C、一般很短，期满需要重新任命;
E、具有一定的伪装性，被利用对象往往察觉不出自己受到了利用;
2、使用的人
A、达到70%以上的员工都是被使用对象;
C、在一般情况下，对被使用对象具有宽容的态度;
E、注意在制度化的基础上引入公正、合理的竞争等。
重用是一种带有战略性的用人抉择。被重用的人才要求德才兼备，品格与素质的高低往往决定着这个企业管理系统和重要部门的业绩。重用的恰当与否，通常会对事态的发展产生极其重要和深远的影响。
A、信任度最高;感情因素居主导地位;
C、下属都有进一步得宠或突然失宠的可能性;
有时管理者求才心切，发现某人有一技之长，便不加深研委以重任。不知，有些人虽学有所长，但由于自身的某一方面存在致命的弱点，有朝一日说不定会因此坏了企业的大事。所以对这些人应量才而用，不可轻易重用。
投机型的人善于察言观色，把自己作为商品，谋求在人才市场上讨个好价钱，在工作上专好讨价还价。这些淘金者往往以另谋更好的职业为由，而对当前诚聘他们的企业施加压力，以使该企业管理者给他们以晋升或增加工资的机会。他们谋取、要求和利用被其他企业录用等理由，来加速他们在原企业的获得更多利益。
这种人根本不法容忍别人的建议或想法，对于这种自命不凡的人，高高挂起的心态只会引发人际关系的危机，对这种人的解决方法，最好是让其尝试独担大旗或做一些只有他自己看不起自己事情。
权力欲望过强的人浑身上下都散发着控制不住的野心。时时刻刻不忘在别人面前显示自己的能力。这种人会以能力作为筹划，不择手段地向上爬，不达到目的暂不罢休。这种人在工作中往往不利于团结，常常会带来负面的影响正常的工作秩序。
虚荣型的人渴望自己是权势者朋友。这种人喜欢自吹自擂，缺乏实干精神，只要一有机会，就会滔滔不绝地向别人叙说他与某些有权力者的关系。实际上，这种人目的仍然会使出浑身的解数，使人相信他是做什么职位的好材料。实际上，其能力更多的是水份或只会信口开河的言词罢了。
对企业来说，如何把握要用的人与不重用的人，不仅仅是人力资源部门提供参议的责任，关键是从品格与能力上评估，以业绩与人际上衡量，找到校对的事实和利于团结的理由。
